中文 中文 English 登录 热门搜索 Loading... 从“买全球”到“融全球”：消费巨头的并购破局与全球价值链重构 FBIF

微信扫一扫

复制链接

如何避免“并购即巅峰”的陷阱？如何将被并购标的转化为可持续增长的引擎，而非财务负担？

本文为原创，转载请。

分享嘉宾

主持嘉宾： 虞坚，央视市场研究（CTR）总经理

讨论嘉宾：

Mac EI-Omari，6E Capital 联合创始人，摩根大通前亚太区投资银行副董事长，中国飞鹤非执行董事Curt Ferguson，Ventech China 管理合伙人王航，厚生投资创始合伙人赵春武，华润啤酒总裁

从左到右依次为：

CTR央视市场研究总经理虞坚，6E Capital联合创始人、摩根大通前亚太区投资银行副董事长、中国飞鹤非执行董事Mac El-Omari，Ventech China管理合伙人Curt Ferguson，厚生投资创始合伙人王航，华润啤酒总裁赵春武

一、开场与嘉宾介绍

虞坚（主持）：

大家好，欢迎来到今天的圆桌讨论。首先，我想分享一些背景数据。当前，中国企业对外投资的热情依然高涨。2024年，在复杂的地缘政治环境下，中国全行业对外直接投资同比增长10%，达到1628亿美元。除了传统投资目的地，近年来中企在日本、韩国、印度、巴西等国的并购金额和数量也呈现逆势增长的态势。

越来越多的中国企业开始将全球化策略从产品出海转向资本出海。然而，并购并非一劳永逸的句号，后续的品牌整合、文化协同、供应链重组等一系列问题接踵而至。与拥有百年并购经验和成熟资本运营模式的国际巨头（如百事、可口可乐、亿滋）相比，中国企业在这方面的经验相对欠缺。

虞坚，央视市场研究（CTR）总经理

如何避免 并购即巅峰 的陷阱？如何将被并购标的转化为可持续增长的引擎，而非财务负担？这些都是中国出海企业面临的现实挑战。因此，我们今天讨论的核心议题是：如何完成从 买全球 到 融全球 的企业进化。

非常荣幸邀请到四位重磅嘉宾。首先，请每位嘉宾用一分钟时间介绍一下自己的背景以及在收购兼并方面的相关经验。

Mac EI-Omari：

非常感谢Jason。我是Mac EI-Omari。我于1992年加入摩根大通，工作了30年，并于1996年到香港工作。在摩根大通，我主要负责协助海外跨国企业在亚太地区进行并购，帮助它们在亚太地区实现业务增长。同时，我也帮助中国企业进行海外并购。四年前，我从摩根大通退休。我和我来自中国的太太共同创立了一个单一家族办公室，希望能够继续帮助海外和中国的企业开展相关工作。我非常乐意与大家分享我的经验。

Curt Ferguson：

感谢大家参加这个环节。我之前在可口可乐工作，退休后加入了Ventech。Ventech是一家欧洲基金，我们在中国和东南亚地区有很多投资标的，目前关注这些企业如何生存、发展并走向国际。感谢大家的到来，期待后续的探讨和潜在的投资机会。

王航：

我是来自厚生投资的王航。之前，我在大型企业集团负责运营和投资发展。十几年前，创立了厚生投资。厚生投资是一家专注于食品领域的投资机构，投资范围涵盖食品消费、食品供应链和食品科技。因此，我们从LP层面和被投企业层面搭建了一个全球独一无二的食品生态圈。我们的投资活动主要以中型并购为主，在过去的十几年里完成了二十多个并购项目，其中有几个是在海外进行的。这也是我受邀参加本次论坛的主要原因。

在座的Mac曾是一位非常优秀的投资银行家，我们有过合作，我们投资的飞鹤就是由Mac推动上市的。Curt也是一位非常资深的经理人，我们曾在同一个董事会共事，他是我的Chairman。华润也是企业界的典范。因此，我非常荣幸能参加今天的活动，谢谢。

赵春武：

大家好，我是来自华润雪花的赵春武。我加入华润雪花已有20多年，而华润雪花啤酒已有30年的历史。从沈阳的一家工厂发展到今天全国最大的啤酒公司，我们旗下100多家工厂绝大部分是通过并购获得的，自建工厂很少。在这30年的发展历程中，并购与融合始终贯穿全过程。我有幸参与了其中一些项目，也参与了一些项目收购后的整合融入工作。

近年来，我们的收购重心从国内转向海外发展。期间，我们为一些海外项目投入了大量精力，但最终未能成功。目前，我们与喜力啤酒成立了合资公司，并在中国香港等地开展合作。我们收购了喜力在中国的资产，喜力也购买了我们上市公司的股份，同时我们也购买了喜力全球的股份，希望借助其平台走向世界。

在这个过程中，我们积累了一些经验，当然也有很多教训。今天如果有机会，我希望能与大家分享。

二、中西方企业并购底层逻辑的差异

虞坚：

谢谢赵总。接下来进入正式访谈环节。今天四位嘉宾的经验非常丰富且具有互补性。Curt和赵总都在企业工作，Curt后来从企业转型为投资人；而Mac和王航总则更多从投资和企业兼并的视角看待问题。

第一个问题，也是一个比较本质的问题，或者说是 灵魂拷问 ：中西方企业在进行投资并购时，其底层逻辑有何本质性差异？这个问题先请赵总回答，当时华润收购喜力中国业务时，主要有哪些考量？

赵春武：

作为中国最大的啤酒公司，我们的 十四五 战略中有一条是打造国际化一流企业。国际化是我们非常重要的考量。啤酒行业在工业化发展方面已有一百多年的历史。作为中国本土企业和品牌，与国际企业合作能加深我们对国际品牌、技术和管理经验的学习与理解。这是雪花30年来始终坚持的路径。

赵春武，华润啤酒总裁

我们之前曾与南非的SAB米勒合作，但后来由于其主体公司被百威合并，我们不得不退出。之后，我们希望能继续与国际企业合作，并与多家世界一流企业进行过洽谈，并非首先选择喜力。其中有段时间，我们曾接近成功。当时百威因合并英特布鲁等因素，考虑出售其在东欧的优质品牌资产。我们积极参与洽谈，已非常接近成功，但由于国际贸易和并购中不确定因素太多，一些细节问题突然出现，最终未能成功。

喜力当时也希望借助我们在中国的渠道、终端和销售团队优势。经过艰难的谈判，我们达成了协议。这既是喜力借助我们在国内发展，也是我们借助喜力平台走向国际化。目前，我们通过喜力在韩国、新加坡以及美洲一些市场的经销商渠道，将雪花产品推向海外。从目前来看，这是一项双赢的交易。这是我们国际化的第一步，未来我们还会考虑在一些海外市场建设自己的工厂，或者在有合适标的的情况下进行进一步的兼并收购，一切皆有可能。

王航：

从商业角度看，企业走出舒适区到陌生环境通常有根本原因，例如寻求供应链保障、利用过剩产能寻找生产成本更低的地方、绕过关税壁垒，以及资本溢出（寻找能让资本落地、再赚钱、再增值的地方），当然还有品牌和技术的溢出（从高维向低维市场拓展）。

回到主持人的问题，我认为西方成熟发达国家的企业并购更多是基于后几种逻辑：资本溢出、品牌和技术溢出。

中国作为制造业大国，出发点往往是供应链保障。通过对资源国的投资，增强供应链的稳定性。虽然中国市场竞争激烈，产能普遍过剩，但在海外找到综合生产优势优于中国的地方确实很难。当前的关税壁垒可能迫使一些企业在成本考量上做出调整，成为一个驱动因素。

但随着中国经济的发展和企业的成熟，中国企业也开始出现品牌和技术溢出的需求。例如，我们十几年前在澳洲收购的一家企业，至今仍在控股和运营，但其生产面貌已发生根本变化，从传统车间升级为现代化的自动化工厂，其中许多应用技术都是从中国转移和输出的。

举一个小例子或许能说明差异点。大约十几年前，一位欧洲跨国公司的CEO找到我，希望我们收购他们公司，并表示如果我们收购，出价比别人低15%也能成功。我很好奇原因，他解释说，如果被西方企业收购，对方语言相通，了解他们，且有强大的管理团队，会把他替换掉；而中国企业当时可能还没准备好，会继续任用他。这在当时反而让我有些顾虑，没敢进行并购。但今天来看，这个故事或许能反映出中西方企业在发展阶段上的不同，导致并购选择和机会的差异。

Curt Ferguson：

我可能比较乐观，我认为并没有特别大的区别。我看品牌时，并不只看它是哪个国家的品牌。例如，在美国，很多人认为TikTok是本土品牌而非中国品牌；在非洲，很多人认为喜力是一个好的啤酒品牌，并不关心它是荷兰品牌。我们看品牌时，只关注消费者的观点，他们是否喜欢这个品牌，而不是其国别。这一点值得参考。

正如华润啤酒所说，他们会通过合作伙伴的方式进入更广阔的市场。如果企业要出海，我会建议循序渐进。海外的供应链、数字化和基础设施可能与中国存在差距。

可口可乐过去也进行过很多海外并购，我们关注如何保持品牌调性，也进行过很多海外市场的IPO。我认为最重要的关注点是消费者。我看到很多企业并没有花足够时间真正了解海外这些行业的情况以及市场竞争格局。如果他们做了功课，了解了成本和优势，就能判断自己的产品能否在目标市场占有一席之地。

Mac EI-Omari：

收购并购确实是最难做的公司业务，融资、上市相对简单，但收购并购对很多公司而言是改变命运走向的决策。我花了30年时间从事相关工作，相信其他几位专家也有类似感受。很多时候，看似稳操胜券的并购却在最后失败收场。我们看到很多失败案例，很少看到中国企业被外国企业收购后完美融入的。

反过来，中国企业在进行对外并购时，例如安踏等项目，反而更容易成功，花费的时间也更少。西方公司进入中国市场收购一家公司后，往往会扼杀这家公司，因为它想把被收购公司变成自己的一部分。但中国企业并购外国企业后，会把好的东西带过去，让其继续存在。它们需要进行向上的报告和整合，这必须改变企业家原来在中国创业的方式。

以前在中国，很多创业企业即使规模很大，也带有家族式企业的色彩，而外部企业的管理方式则不同。因此，在中国环境下运营公司的逻辑完全不同，文化差异导致错误判断让外资并购中国公司后遭遇重重困难。我还没见过太多能成功地将被收购的中国公司纳入国际化平台的例子。

但是，中国买家在国际市场上的做法不同。我花了很多时间为中国公司提供购买外国标的的建议。他们会花很多时间分析 人 ，正如王航先生所说。因为他们买的不是一家公司，而是那家公司的人。伟大的品牌背后就是一个优秀的团队、优秀人才。例如安踏并购回来的品牌，为其整体业务带来了价值。中国的母公司为他们打开市场，让其在本地市场增长得更快，而不是扼杀或替代那家公司的业务。这是我看到的最大的区别。九阳做到了这点，王航先生也做到了这点。

财务方面是另外一回事。在公司并购时，真的要看融合过程是自西向东还是自东向西，不能墨守成规。曾经成功的整合模式也可以一朝成为失败的导火线。必须配合内部外部的情况和条件，灵活操作。并购确实是非常困难的事情。最后，如果可以通过其他方法走向国际，就不要轻易选择并购。

Mac EI-Omari，6E Capital 联合创始人，摩根大通前亚太区投资银行副董事长，中国飞鹤非执行董事

三、企业整合的软性门槛与文化融合

虞坚：

这是一个非常困难的过程，中国企业在收购历史上成功案例不多。Mac反而认为中国企业近年来有很多成功案例，确实中国收购整合的逻辑与西方公司不同，这一点我也感同身受。

第一个问题就到这里。接下来, 在企业进行整合时，尤其是在评估阶段，软性的门槛在哪里？这一轮讨论从Mac开始。

Mac EI-Omari：

我们看到的一些软性门槛更多的是人的因素。人们往往很自然地想把成功的商业模型照搬到国外，但最终成败都取决于人，是人在做业务，尤其关乎并购的成功与否。

并购就像婚姻，结过婚的人都知道维持婚姻有多困难，两个公司 联姻 则更难，有太多因素需要考虑，太多问题需要解决。所以我认为，在进行收购并购时，最大的障碍应该是文化、沟通和交流。很多中国公司需要在公司管理和治理（governance）方面加以改进。这里我指的不是management，而是governance，即ESG中的 G ，需要把公司治理做好，给予员工他们所感受到的尊重，为员工提供愿景，让他们能够为共同目标而努力，而不是压榨员工。我有很多团队工作的经验，看起来很多公司都是各自为战，团队内部也是如此，只是有了共同的任务。但如果我们能将外国人和中国人纳入一个团队，齐心协力向一个目标前进，这在我看来是最困难的一点。

虞坚：

我听到了People（人）、governance（治理）、team play（团队合作）这些关键词, 对我们都非常有启发。

Curt Ferguson：

可口可乐38年的工作经验告诉我：品牌是一种承诺。我们不会因为一个人会说中文就拒绝他加入团队，相反我们团队中有许多讲中文的人。以前我们会说我们拥有世界上最好的品牌，但如何将这个信息传达、转化、翻译成不同的消费者能听懂的语言，是一件很困难的事情。我们曾去过很多不同的国家，寻找最好的人才，他们了解如何进行跨文化交流，如何放大品牌的形象，如何放大品牌的承诺，从而持续触达消费者的内心。

品牌在不同国家也许存在一些共通点，有些东西在一个国家可以成功，在另一个国家也可以成功。我觉得中国的奢侈品市场可以作为一个例子。我在中国市场生活了很长时间，下一个能卖出五万美金高价的包却仍受消费者追捧的奢侈品品牌会是谁？这是值得我们思考和回答的问题。如果品牌真正能和消费者共鸣，那它就能取得伟大的成绩。

对于这样的好产品，核心是触达消费者，让他们看到产品的优势，然后做出购买的决策。在这方面，很多中国公司非常成功，比如SHEIN这家服装公司，他们能够与美国高中生交流，我甚至都无法与美国高中生交流。他们能找到与目标群体沟通交流的方法，找到合适的产品，在社交媒体上形成自驱动的营销循环。所以，不要过多地被所谓的软性门槛吓跑，有时候这些屏障并不存在，许多时候可能只是自我设限。

Curt Ferguson，Ventech China 管理合伙人

王航：

中国有句老话叫 非我族类，其心必异 。这不是贬义词，因为在不同的文化传统和经济环境下，思维方式可能会有很大不同，价值观也不一定完全一致，这是必须承认的。

但是，更有一些共同点：一个企业要有愿景，每个人都追求成就感，而愿景和成就感都应该得到尊重。我认为这可能是跨越软性门槛的关键认知，这种认知的基础在于一个人的心胸开放。

我们曾收购一家西方企业，其主要客户在日本。收购后，这家企业的CEO首先拜访了他的日本客户，告知他们股东变成了中国人。随后，他又到中国来与我们见面。我问他一个问题： 坦率地说，中国和日本未来谁更有前途？ 他毫不犹豫地回答： 当然是中国了。 我以为他是因为老板是中国人才这么说，但他表示有自己的判断依据。我问是什么依据，他说： 到了日本以后，很多年轻人很害羞，他们的名字很长，我根本记不住。到了中国，大家叫Jason、Tom、Jerry等等，中国人愿意给自己起一个英文名字，这表达了你们的开放和接纳。

刚才Mac讲的前面一段我也很感动。中国企业能够走出去，一定程度上是带着中国文化中的谦卑和接纳心态。我认为这可能是跨越门槛很重要的因素。其实很多事情的地位并不完全由资本决定，资本可能决定了顺序，但是，真正把事情做到位、做得有效，确实有些因素是在资本之外需要更多考量的。所以，我觉得十多年的并购历程，都是不断对自己进行文化拷问的过程，也是一段文化之旅，让我认识到世界上有很多丰富的东西。别说跨国收购有软门槛，在中国，从南方到北方，从东部到西部，也同样存在门槛。所以，如果缺乏开放和包容的心胸，就不应该进行并购。

赵春武：

软门槛 这个词特别有意思。之所以不是硬的，是因为它区别于资金和技术等 硬门槛 ，在并购之前不容易被察觉。可一旦并购完成，进入整合阶段，软门槛的影响就会显现，并对整合的成败起到决定性作用。

刚才几位嘉宾也谈到了，其中包括企业文化差异、价值观差异。如果你是一家非常 卷 、实行 996 工作制的公司，而去收购一家崇尚自由、弹性工作和家庭生活的外资企业，就很难融合。此外，管理的决策流程、企业的风险偏好等，都会影响整合。

举一个实际的例子。我们当时在广东合并了金威啤酒，这是一家做得很好的企业。当时我们信心满满，认为凭借成熟的啤酒经验和完善的管理流程能顺利整合，毕竟我们之前也成功整合了多家啤酒企业，因此对金威的整合没有感到压力。但实际上，这两家企业的差异非常大。华润崇尚制度和流程管理，因为我们全国分布，需要依靠制度和流程来管理人。而金威则崇尚个人能力，鼓励员工单打独斗，公司给一个底价、一片市场，员工可以自由发挥，只要做出成绩就是英雄。这也是金威在广东做得非常成功的原因。但当我们希望用流程和制度去改造它时，金威的员工很快就不适应了，客户和经销商也不知道该怎么做。此外，品牌是用雪花还是金威，我们也曾摇摆不定。多种不适应因素叠加在一起，使得整合过程异常艰难。

回头来看，在收购前就应该制定完整的企业文化融合方案，在价值观的融合上要有分阶段、分步骤的推进，给予足够的时间，不要操之过急，效果可能会更好，也能避免后来的许多问题。我见过很多并购不成功的案例，绝大多数都是因为文化和价值观方面出了问题，或者公司未能主导制定有效的融合方案。这对企业来说尤为重要。

虞坚：

具体来说，在与喜力的并购中，您觉得最大的问题或软门槛在哪里？刚才您谈了金威的例子。

赵春武：

正是由于金威整合过程中遇到的困难和教训，让我们在后续并购喜力中国业务时格外谨慎。在并购喜力的谈判阶段，我们就制定了非常详尽的后续整合方案，力求避免重蹈覆辙。

首先，我们决定在整合初期对喜力中国原有的管理体系保持不变，给予其一定的过渡期。同时，双方共同设定了明确的时间表和发展目标。公司整体架构暂不调整，我们派遣专人进驻，并制定了为期三年的融合计划，细致规划了如何将喜力中国业务逐步并入华润体系。

具体而言，这三年计划中包括了：

如何妥善安置喜力原有人员、客户及传承的企业文化；何时、如何将其业务融入到区域公司的营销中心；明确各方在新架构中的角色，包括经销商和销售团队的定位等。这些关键事项都在整合前与对方进行了充分沟通与确认。

通过这样的安排，无论是雪花派驻的团队、喜力原有员工，还是经销商，都有了共同认可的目标。大家在新体系下积极发挥作用，推动了整合的顺利进行，基本没有出现后遗症和遗留问题。这一成功经验，也正是我们从金威整合的教训中总结出来的。

Curt Ferguson：

我们是喜力的装瓶合作方，这是在非洲的合作。在阿姆斯特丹，到处都能闻到啤酒的味道。有一次午餐时，他们给我一大杯牛奶，我说我不要喝牛奶，我要喝啤酒。他们有非常大桶的啤酒放在那里，但就是不让我喝，让我喝牛奶。我只是想起了这个小故事，插一句。

四、并购后的人才留存策略

虞坚：

刚才各位嘉宾在谈到兼并过程时都提到了文化兼容的问题，我觉得文化最终还是人的问题。Mac也讲到，在企业兼并过程中，最重要的因素还是人。

在前一个访谈中，东鹏的胡总也提到，到一个新的国家建立业务运营团队时，开始尝试使用当地员工，后来觉得不太合适，又委派了中国员工过去做总经理。这是一个非常有意思的话题。当你在一个新的国家从零开始建立运营时，肯定面临一个选择。很多时候大家都说，买一个业务，实际上很大程度上就是买人，买这个团队。

各位是如何看待兼并和收购以后人才留存的问题？如果这些问题会对兼并造成很大的困扰，您觉得有什么好的解决办法？首先这个问题从Mac开始。

Mac EI-Omari：

钱绝对不能是留住管理层的唯一诱因。并购整合是艰巨的任务，在遭遇困难的时候，在走不下去的时候，我们需要的是信念来支撑着走更远的路。我认为，能够把人才留下来的最有效方法是必须要有共同的愿景和使命感，这样才能真正留住人。可能大家觉得我听起来很疯狂，到底什么是愿景？愿景好像是非常遥远、非常抽象的事情。

我们来看一下全球伟大的企业。超越物质的愿景是伟大的企业给予员工的情绪价值，这种价值产生归属感和自我认同感。员工找到了自己的定位，认同了企业的愿景 ，并为自己成为企业的一部分、为伟大的愿景做出贡献而感到自豪！

如果我们要谈论人，人不是AI，人有家庭，有自己的感情和想法。所以，要留住人才，就必须让所有员工拥有一个共同的愿景，为了一个伟大的事业共同努力，朝着共同的方向前进。

比如说在FBIF，很多企业来这里展示自己的产品和企业。他们可能会说，我们公司的愿景是不要让中国的孩子超重肥胖，我们要给他们提供更健康的产品和饮料选择。这就是一个伟大的事业。我们做的事情是我们的愿景，是我们的使命。我不只是为了拿工资去公司工作，而是为了中国的孩子，为了我们的子孙后代，为了我们中国的世世代代能够拥有更健康的食品和饮料产品。

所以，这样的愿景是核心的凝聚力。大家都朝着一个方向发展，无论来自什么样的文化背景，大家都有同样的愿景。

Curt Ferguson：

需要做很多教育和沟通的工作。我在中国任职的时候看到了持续的对话与培训能够带来有意义的改变。我们会让员工每年有机会到亚特兰大总部参观学习，虽然这么做成本非常高。我们不仅邀请中国的同事，也邀请其他地区的同事到总部拜访，让他们更多地体验本土文化，思考设计红白相间配色的原因，以及推广策略等。

我们重要的投资人BNP Paribas与吉利有着深度合作，吉利也投资了沃尔沃。沃尔沃现在在欧洲、美国都非常成功。在吉利收购前，它们都濒临破产，但在吉利收购后逆转了这一局面，借用了吉利的资源在全球进行生产制造。这也是在汽车行业很好的整合案例。

那些聪明且有才华的人是能够接受和适应的，他们会自然而然地留下来。我们针对不同情况有不同的方法，这取决于并购的目标以及并购背后最重要的因素是什么。

王航：

王航，厚生投资创始合伙人

刚才Mac讲的内容，我觉得确实要尊重人，但绝对不是迁就人。因为开创一个业务，委托一个人，实际上是一种信托。这不仅是对股东和资本的信托责任，也是对客户和产品的信托责任。

我一位朋友告诉我一个故事，他们几年前在美国收购了一家企业，这家企业是家族二代经营。这个企业有很好的客户，都是非常知名的品牌，完全可以把生意做得更大。所以收购后最重要的动作就是马上进行扩产。他和管理团队讨论下一个工厂应该建在哪里，很期待他们能在美国地图上指出另一个地方，比如从东岸指到西岸。因为作为供应商，客户肯定是希望供应链更安全、更有保障，能够服务全美国的运营。结果当时的管理团队提出就在现有工厂旁边建，因为他们的家都在这个地方，很难飞到其他地方去。这当时让他非常失望，因为客户的期待和股东的期待可能都不是这样的。所以就很快物色了另外一个CEO，一个能够承担信托责任的人。所以我觉得，对于一个人最值得尊重的一点就是能够承担信托责任，尤其是在跨国投资中，值得信托的人就显得更加重要。谢谢。

赵春武：

在所有企业并购中，团队和人才无疑是最关键的因素。如果并购后没有留住核心团队，仅仅获得了一个 空壳 ，这绝非我们的目标。然而，如何真正让人才留下来，是一项极具挑战性的工作。因为每个人的诉求不尽相同：有人关心收入，有人关注成长空间，有人则希望能充分发挥自己的特长，实现个人价值。

在这个过程中，对主导并购的企业来说，识别和保留真正需要的人才其实非常复杂。不同企业文化下，对人才的定义和标准往往存在较大差异。以华润雪花和金威啤酒为例：华润雪花倾向于流程化、制度化管理，对人才有明确的规范要求，而金威则更看重个人能力和市场开拓精神。在金威表现优异的员工，到了华润雪花后，可能会因不适应流程和规范管理而难以发挥原有优势。反之，如果将华润雪花习惯于流程管理的人才派往金威，也可能导致原有团队流失。这就形成了一个人才整合中的 悖论 不同企业的人才标准并不等同，彼此无法简单对接。

因此，人才的成长和发挥，离不开适宜的企业文化bsports必一体育和发展土壤。要实现兼并中的人才融合，企业必须具备包容多元文化的能力。人才问题最终会回归到文化与价值观的融合。作为企业管理者，尤其是董事会和高管团队，是否具备在企业内部容纳、甚至主动构建多元企业文化的能力，成为能否顺利整合团队、实现并购成功的关键。

所以，要给他合适的空间，企业就必须具备兼容不同企业文化的能力。这时候，企业兼并中的人才问题又会在文化背景和价值观下发挥作用。作为企业的领导人，无论是董事会成员还是CEO，你有没有能力在你的企业里面容忍或者有意识地建立不同的企业文化，建立一个多元化并存的企业？这是CEO和管理层非常重要的能力。

你需要有文化同理心，而且要有意识地设计不同的企业文化，让它们能够融合在一个企业里。比如，在企业内部既要鼓励冒险创新，也要给予稳定守成的人以空间；既要有市场开拓型人才，也要有管理型、执行型人才。在多元共生的企业文化环境下，各类人才都能找到适合自己的舞台。至少从我的经验来看，这不仅有助于减少兼并整合中的风险和失误，也为企业的长期发展奠定了坚实的人才基础。

五、当前环境下中国企业出海并购的新规则与考量

虞坚：

接下来最后一个问题。站在2025年，目前国际地缘政治的各种变局和影响非常大。对于中国的企业出海来说，很多在前几年都雄心勃勃希望能够走出去，现在都有一些不一样的考虑。当下特别是对于中国企业出海做兼并和收购决策的时候, 大家需要考虑一些怎样的新规则？

Mac EI-Omari：

我觉得这是一个很敏感的话题。我认为我们永远不应该为短期利益做公司决策，而应该永远着眼于长期可持续的发展。任何事情任何过程都有可能遭遇挫折和困难，我们都是人，我们都有情绪。也一定有泄气的时候。但是我觉得更应该做的是，去思考从长期的角度来看什么是正确的事情，以及更多地从长期主义的角度思考和认知，为公司的未来考虑，做有利于长远的决策。

尤其是在危机时刻之下，永远都会有机会的存在，因为危机当中一定有机会。中国的文化存在有五千多年，本来就有非常长期主义的视角，所以我想我们不应该过多地关注短期的波动。谢谢。

Curt Ferguson：

我觉得其实很简单，没有任何国家的政府能够对投资说不，对创造就业岗位说不。例如Ventech投资的中国电动卡车公司，其产品现正进军比利时布鲁塞尔和美国市场。在那里，这家公司不仅找到了市场立足点，同时获得了免税等优惠政策，来促进他们在当地的投资和业务发展。总体上来说，政府是欢迎投资的，也是欢迎就业岗位的，这是不变的。当然，在这个过程当中，我们刚才说的难点还是需要做好的。所以如果从微观的角度来考虑这件事，会比宏观角度更简单。

王航：

在十几年前，中国企业曾经有过一波 买买买 的狂潮，无论是国有企业还是民营企业都到海外去并购。正如主持人所说，很多是 并购即巅峰 ，没有做好准备，基本的逻辑也不清楚，有钱就盲目扩张了。

随后就变成了 卖卖卖 。我们的外贸总额大概从3万多亿美元翻了番，大量的中国商品出口，贸易顺差从3千多亿美元达到了1万亿美元。

在这种环境下，确实出现了全球贸易的不平衡，也确实出现了对既有贸易游戏规则站在不同角度需要调整的需求。但是，关税战绝对不是最好的打法，因为关税战恰恰适得其反。

回顾40年前的日美贸易战，他们打的是汇率战，通过《广场协议》让日元快速升值。日元的快速升值，使得日本企业自然选择在海外进行大量投资甚至并购，在海外生产再供应国内市场，这是最经济的商业行为。但是今天，中国企业面临的关税壁垒，可能会使人民币汇率适度贬值以作对冲，最终反而可能提升我们的外贸量。这使得我们出海的不是生产体系，而是流通体系、物流体系，导致中国有更多商品的 卖卖卖 。所以在这种环境下，判断已经从产品出海到资本出海，我个人感觉还为时过早，大的环境可能还没到那个阶段。

从我们外贸的格局来讲，人民币有很强的升值基础，这是一个全世界需要共同回答的宏观问题。但回到企业的角度，我们出海后会面临很多在国内运营时不会有的风险，比如国家风险、汇率风险等。这些都是我们进行并购时非常重要的考量因素。并不是说有了风险就不去做，而是要有一定的风控措施或风险对冲措施，或者有一个风险承受的预期。这需要从商业的角度去做选择和判断。谢谢。

赵春武：

刚才几位嘉宾讲得很全面了，我补充一小点。在现在国际政治非常复杂、贸易战非常严峻、形势不明朗的情况下，作为企业出海，有两方面需要考虑：

第一，企业不能因当前的不确定因素轻易放弃国际业务。国际形势的波动往往具有阶段性。如果在他人选择退出时我们也选择放弃，未来市场恢复时就可能失去宝贵的发展机会。因此，保持敏锐的商业洞察力和战略定力尤为重要。

第二，企业必须建立完善的律师与合规团队。这里强调的是 团队 而非单一律师。我们曾有过深刻教训，在收购百威东欧业务时，虽然投入了大量精力在贸易条款、法律和投行服务上，但最终交易却因一个外汇支付环节的小细节而功亏一篑。不同融资渠道（国内、香港、海外）带来的付款条件和政策差异，在最终交割时影响巨大。出让方因急需现金，无法等待复杂筹备，最终导致交易失败。

在国内、香港、国外融资，这么一点点差异造成的付款条件和国家政策的变化，在最终交割的时候会出很大问题。而且出让方急于要现金，所以他等不了那么长时间，就造成了交易失败。所以在这上面，特别是在政治风险比较高的时候，律师团队一定要全面，而不要只关注你注意的那几个条款上的律师。因为律师和投行只对他熟悉的领域有丰富的经验，某些小的环节在关键的时候会影响你大的业务。

六、总结：中国企业能否输出独特的并购整合模式？

虞坚：

王航总和赵总都讲到风险的把握和管控，国家风险、法律风险、汇率风险等各个方面的风险，事实上都是我们出海企业需要进行充分考虑的。

最后做一个总结。今天的主题还是在收购、投资、兼并的活动里，中国企业是不是能够给出一个中国式的答案？希望大家用一分钟的时间回答：中国企业是不是能输出不同于西方的并购整合模式？您对于中国企业资本出海一句话的建议是什么？

Mac EI-Omari：

我觉得回答首先肯定是肯定的。我们已经看到了新的收购模式。不管中国的企业买的是什么，他们一定都会投资于 人 ，保留原有的管理团队，并且给他们赋能，而不是把他们挤走、赶走。这就是我一开始说的中国企业收购和外国企业收购中国企业之间最大的区别。中国企业收购之后会打开中国市场，赋能原有的管理团队，让公司进一步发展壮大；而西方的企业在技术层面的收购做得非常好，但是往往墨守成规，寻求彻底的融合，反而不一定是最成功的方式。

Curt Ferguson：

我们会看一些非常早期的投资，也看到其中非常好的机会。这个阶段的收购没有那么复杂。中国现在巨大的优势就是数字化，品牌因此可以直接接触到消费者，并理解他们的需求。很多中国公司在小规模的时候就已经开始非常了解消费者了，而大部分的西方人，甚至在欧洲许多人都不熟悉KOL这个术语。能够与消费者建立有效的数字化沟通媒介，并围绕它形成公司的工作流和文化，是非常重要的，这可以帮助公司在收购之后建立起可靠的商业模式。

王航：

用中国话稍微复杂一点的说法：我们不要有文化的优越感，但是要有文化的自信心。 成人之美，美人之美，美美与共。

赵春武：

企业的国际化并购成功率不足20%。所以当你准备并购的时候，我觉得你要充分考虑到最高的风险有多大，你能不能承受。如果风险来临的时候，你有没有做好心理准备。去买一家、并购一家企业很难，但是什么时候退出更难。我希望大家能够充分地考虑到这种风险，并且能够有及时止损的心理准备。

虞坚：

赵总最后提示的出海收购的风险非常重要。今天因为时间关系，圆桌访谈到此结束。再次感谢参与圆桌的四位嘉宾给我们分享的真知灼见，也希望今天圆桌输出的很多观点洞见对所有有志于在海外开展并购的企业有帮助。谢谢大家！

本文封面图来源：FBIF

提示：

*本文为FoodTalks原创，转载请联系Kiki（微信：Lynn-FBIF）。

*资讯投稿与商务合作，请查看 ，并联系Bobo。

加入微信群

*如遇二维码失效无法加群，请联系工作人员Lemon（微信号：FBIF_Lemon）。

关注公众号

点击获取更多

收藏 分享至：

微信扫一扫

复制链接 相关阅读

“在希望的田野上，明天会更好。”

中国企业家杂志 2025-06-30

适合当地环境的，就是最好的零售店。

FBIF食品饮料创新 2025-06-18

伊利“以消费者为中心”，通过编织资源链、创新链、市场链这样“三条链”，共建“全球健康生态圈”的故事。

FBIF 2025-06-12

从明治的稳健深耕到卡乐比的敏锐创新，从养乐多的信任复制到好侍食品的情绪价值打造，再到麒麟控股的跨界探索与森永乳业的益生菌多元化应用，这些案例生动展现了日本企业如何在各自的“战场”上脱颖而出。

FBIF 2025-06-12 加载更多 1 条评论 登录 发布评论 添加图片 发布 昨天 瑞赛生物主营：营养成分检测（强化/原生维生素B12，叶酸/6S叶酸，泛酸，生物素，烟酸以及维生素B6）主要应用在婴幼儿配方奶粉、特医、功能性食品及饮料等特殊食品领域。同时可以提高检测效率，增加检测量，让检测不在复杂；节约时间24H出结果。微生物测试片（菌落，大肠，霉菌）产品操作简便24H出结果,精确度高,无需压板,避免因压板损坏 联系人：吉先生,电话：18165771865（微信同号）邮箱：234255271@qq.com官网：www.realassay.com 招区域代理商 回复 赞 确认删除这条评论？ 确认 登录查看更多优秀企业和产品信息 关于FoodTalks 相关链接 扫码关注FoodTalks公众号

获取更多食品资讯与供需信息！

发布 © 2021 富的文化传媒・ ・ ・由- BOB半岛·(中国)体育官方网站-BOB BanDao Sports